L'aliénation du chrétien est telle qu'il se fâche quand on l'appelle *mouton*, mais est content quand son pasteur l'appelle *brebis*.😅
On leur dit que mouton et brebis c'est la même chose ou bien on leur laisse dans leur délire?😏

*Hardbacon saborde une partie de ses activités*

[...]Toujours en difficultés financières après avoir levé 3,1 millions de dollars en cinq ans, la technologie financière Hardbacon coupe dans le gras. Julien Brault, son président et fondateur, annonce l’abandon des outils d’aide aux investisseurs qui sont au coeur de son service depuis sa création en 2017.[...]

https://www.ledevoir.com/econo....mie/779751/entrepris

Une image à réfléchir❣

https://lanouvelletribune.info..../2024/08/mines-au-ca

*Trudeau, le Liban et les «Canadiens de convenance»*

[...]Des centaines de milliers de «pseudo-Canadiens à passeport», dits «Canadiens de convenance», vivent à l’étranger sans jamais payer d’impôts ou de taxes au Canada. Ils se foutent du Canada comme de l’an quarante, sauf si ça va mal dans leur pays ou qu’ils ont des problèmes de santé. Ces «vrais-faux» Canadiens ont souvent des adresses fictives chez des parents ou amis qui vivent au Canada. C’est vrai pour le Liban, mais aussi pour d’autres pays, surtout au Moyen-Orient et en Afrique du Nord.[...]

https://www.journaldemontreal.....com/2024/08/14/trude

LA FINANCE EMBARQUÉE: MODÈLEs D'AFFAIRES & OPPORTUNITÉS
La finance intégrée ou embarquée est un concept assez simple qui peut cependant devenir assez complexe lorsqu'on l'examine sous l'angle d'un modèle économique et d'une perspective d'opportunités industrielles traditionnelles. Explorons la dans une perspective simplifiée.

La finance intégrée marque le passage des services financiers traditionnels à la nouvelle économie, dite économie collaborative et leur intégration dans celle-ci. Cette transition est dominée par quelques facteurs clés :

— Elle renouvelle complètement la chaîne de valeur traditionnelle, redéfinit le rôle des acteurs existants et en introduit de nouveaux

— Elle modifie radicalement la manière dont les clients consomment les services financiers et non-financiers, sur 3 axes :
1. le comment (nouveaux canaux de distribution),
2. le quand (24 h/24, 7 j/7 contre des fenêtres de temps spécifiques)
3. et le quoi (segmentation verticale, regroupement de produits et services intrinsèquement différents sous une même enseigne)

— Elle introduit le logiciel comme un outil clé et centrale, en même temps comme un pilier de base de la distribution, ainsi que du processus de paiement

— Son étroite relation et son interdépendance avec l'autre modèle prédominant de l'économie collaborative et l'économie de plateforme

Du point de vue du modèle économique, nous parlons d'un concept sous-jacent qui se ramifie en différentes variantes selon le concept et les acteurs impliqués. KPMG a fait du bon travail en les classant en 6 catégories :

1. B2C(Business to Consumer): le modèle commercial dit de vente au détail avec les consommateurs à l'extrémité réceptrice et les places de marché, les plateformes de commerce électronique et autres applications à l'extrémité de distribution

2. B2B(Business to Business): les acteurs non FS proposent des services financiers (paiements, prêts, financement des stocks, financement du fonds de roulement, assurances, par exemple) à d'autres entreprises ou plateformes marchandes

3. B2B2C(Business to Business and to Consumer): nous assistons ici à l'introduction d'une couche commerciale supplémentaire dans la chaîne de valeur sous la forme d'un fournisseur de technologie ou de fintech. Exemple : une insurtech qui travaille avec un détaillant de meubles pour offrir une assurance produit aux clients du détaillant

4. B2B2B(Business to Business and to Business): similaire au côté B2C, un fournisseur de technologie est intégré au modèle

5. C2C(Consumer to Consumer): ce modèle implique l’intégration de services financiers (c’est-à-dire des options de paiement) dans des marchés C2C ou des plateformes P2P

6. G2G(Government to Government): cela implique l’intégration de services financiers entre les relations gouvernementales, c’est-à-dire les paiements d’impôts entre les niveaux de gouvernement

On peut noter qu’il n’y a pratiquement aucune différence entre les variantes 1 à 3 et 2 à 4, étant donné qu’un fournisseur est toujours dans la boucle. Je dirais que la distinction dépend du niveau d’intégration.

D’un point de vue évolutif, nous observons déjà le modèle progresser et passer à la prochaine phase de maturité.

Ce changement se joue à 3 niveaux : 1) géographies 2) environnement réglementaire 3) cas d’utilisation. Les deux premiers nécessitent une analyse spécifique, mais en ce qui concerne le troisième, il est très probable que la prochaine vague de croissance viendra du côté B2B de secteurs tels que les marketplaces, la logistique, l'immobilier, la construction, l'énergie et la santé.

Sources: les miennes, Post LinkedIn de Panagiotis Kriaris graphique et segmentation du modèle d'affaires : KPMG

TROIS DIFFÉRENTES APPROCHES DANS LE PAIMENT MONDIAL
Nous vivons à une époque où les technologies émergentes changent continuellement le paysage de toutes industries et le système bancaire et financier n'en demeure pas la moindre.
Les rails de paiement ont évolué dans le monde entier et les modèles qui les sous-tendent ont évolué selon trois modèles majeurs (mais très différents) et pourtant ils convergent de certaines manières, malgré certaines disparités.

Il y a environ un demi-siècle, les cartes à bande magnétique ont déclenché une révolution des paiements. Les cartes en plastique glissées dans les terminaux de paiement des commerçants ont conquis l'Occident, avec Visa et Mastercard gérant les rails et devenant un duopole presque puissant. Les cartes ont fait une transition en douceur vers l'économie numérisée en étant intégrées aux smartphones (et même en les transformant en processeurs) et en devenant le tremplin de l'essor du e-commerce.

Alors que l'Occident passait des anciennes cartes aux puces, la Chine menait sa propre révolution des paiements locaux qui a éclaté au début des années 2000 et a transformé le pays d'une économie purement monétaire en un pionnier du numérique. En partant d’une forte pénétration des smartphones et de la possession de comptes bancaires, la Chine a essentiellement dépassé le modèle occidental basé sur les cartes pour passer directement à un système numérique basé sur des portefeuilles électroniques et des codes QR et porté par deux entreprises privées (Alibaba: Alipay et Tencent: WeChatPay) qui ont réussi à construire de vastes écosystèmes (consommateurs et commerçants bilatéraux) qui les ont transformés en Super Applications omniprésentes.

En parallèle, un troisième pôle s’est développé dans d’autres parties du monde :

— La révolution des paiements en Afrique a été menée par les télécommunications (étant la seule infrastructure disponible) au moyen d’un système de monnaie électronique basé sur les téléphones mobiles. Des entreprises telles que M-Pesa au Kenya (lancée en 2007) ont réussi à fournir un système de paiement basé sur le protocole USSD du GMS de base depuis longtemps nécessaires pour les transferts d'argent et paiement de certains montants. Cependant, ne répond pas véritablement à la question d'inclusion financière ( (épargne, accès au prêt/crédit, assurance, transfert de fonds, paiement ou acceptation de subventions gouvernementales ainsi que des services non-financiers) aux populations de base plus large.

— Des pays comme l’Inde ou le Brésil ont développé au cours des dernières années des infrastructures de paiement en temps réel sponsorisées par l’État, alimentant plusieurs comptes bancaires en une seule application selon les modèles A2A et P2P. L’interface de paiement unifiée (UPI) de l’Inde compte plus de 300 millions d’utilisateurs actifs mensuels, enregistrant une croissance de 60 % d’une année sur l’autre, tandis que Pix au Brésil, lancé seulement fin 2020, a réussi à devenir le moyen de paiement le plus populaire avec plus de 150 millions d’utilisateurs.

Ces évolutions parallèles auraient difficilement pu être plus différentes : une infrastructure de cartes robuste vieille de plusieurs décennies en Occident (monopolisée par deux sociétés privées), contre un modèle numérique en boucle fermée basé sur un portefeuille en Chine (alimenté par deux écosystèmes géants), contre des rails publics, sponsorisés par l’État, ouverts et en temps réel en Inde et au Brésil.

Malgré leurs origines et leur configuration très différentes, la numérisation a récemment agi comme un énorme moteur de convergence : les portefeuilles numériques, les super-applications, les paiements en temps réel et les Stablecoin, etc ne sont que quelques-uns des éléments sous-jacents communs. Alors que les paiements évoluent vers leur prochaine phase, une nouvelle infrastructure numérique est en train de se créer, comblant rapidement des lacunes structurelles apparemment importantes: Plateforme de paiement omni-canal à l'instar de QikQik+.

Sources: mes opinions, post LinkedIn de Panagiotis Kriairis graphiques : Credit Suisse, Alipay, Matthew Brenan, BCB, Bacancy, Alicriti

Starbucks has evolved from a regional coffee shop chain into a major global brand and a digital darling. In addition to bringing the Seattle coffee shop culture to every suburban mall and shopping center in the world, Starbucks pioneered mobile order & pay as we know it.

Starbucks’ digital backbone combined with its, comparatively speaking, diversified revenue streams were key to its survival over the past year. Similar to many brick & mortar businesses, revenues hit an all time low in March 2020 and, though its on the road to recovery, Starbucks is a changed company.



Starbucks’ “Digital Flywheel”
In 2017, Starbucks revealed its new digital transformation strategy: the “Digital Flywheel.” Built around four pillars (rewards, personalization, payment, and order), the goal was to merge the physical customer touchpoints with the digital to “not only drive superior business results in the short term, based on rewards, ordering, and personalization, but we also make it very challenging for digital companies to outmaneuver us in the physical world,” according to Starbucks’ Chief Strategy Officer Matt Ryan.

He went on to explain, ““This fundamental modernization of our technology stack will replace legacy rewards and ordering functionality with the new scalable cloud-based platform for rewards and ordering, improved customer data organization, and tighter integration with store-based operating systems, including inventory and production management.”

In addition to enabling Mobile Order and Pay, Starbucks reimagined customer app used artificial intelligence (AI) to personalize product offerings and discounts based on the users unique preferences and spending habits. In addition, the gold mine of data collected from the mobile app is used to drive high-level strategy on everything from location selection to in-store staffing logistics.
https://www.intelligentautomat....ion.network/transfor